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而且对于被授权的下属来说,管理者要做的也不

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而且对于被授权的下属来说,管理者要做的也不

今天是小欧正式课的第二天,主要讲了新任管理者目标管理。在讲课过程中老师结合了很多案例,深入简出,让我学到了很多实用的工具,但是如何真正的掌握并应用这些管理工具还需要我在平时的工作中去实践。在今天提到的众多知识点中,让我印象最深刻的还是关于授权的应用,接下来我结合老师教的内容,简单的谈一点我对授权的看法及应用。

  一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者。

  近几年来,全球企业正在经历一场转折,即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式,逐步被分权和授权的方式所取代,随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行,公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的,而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来,从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味:“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才,企业的发展就会如虎添翼,取得更大的成功。

很多刚刚被提拔上来的领导可能都会对是否授权或者该如何授权,感到非常的纠结,总有一些想放又不敢放的顾虑。其实归根结底,我们要找出造成这一情况的原因所在。每天公司都会有大大小小的事务需要解决,如果作为领导,天天都事无巨细的去过问处理每件事,不但自己的精力不够,而且会让下属失去激情和创造力,产生依赖性。

  提出者:英国证券交易所前主管N·古狄逊

  英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来,授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时,它才会起到较强的杠杆作用,而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为,主管把自己喜欢的工作分配出去,可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督,并确保他们按计划执行。

通过今天的学习,我们知道领导者可以先对工作进行分类。对于管理层要求你完成并且下属无法完成的,保留任务,自己完成。对于一些领导者希望借助别人专长或经验的,可以通过征求建议,最终再由领导者自己拍板决定。对于一些按部就班即可完成的任务,则可以通过委派任务的方式,交给下属,以规定的方式完成任务。对于需要做出决策的任务,则可以选择工作能力较强的下属,下放职权给他,自己决策,全权负责。对于由于各种原因被退回的任务,则可以选择一些能力和工作职责与之前被授权的负责人相吻合的人去完成。

  点评:管理是让别人干活的艺术。

快乐十分技巧,  在英特尔的日常管理中,处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为:一个经理应当持有项目原材料的存贷,这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明,要是没有这些存贷,经理们就会无所事事,从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的,员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以,他认为:对于一个经理或是主管来说,保证适度放权,并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系,并在适当的时候加以督导,那么下属就会及时地去调整工作状况,这种局面非常有利于公司的高效运作。

经过授权,不仅领导者可以利用腾出的时间去完成更重要的事情,而且对于被授权的下属来说,这不仅是一种激发员工工作积极性的良药,而且是提升员工能力的捷径。除了激发员工,可能还能为公司留住更多优秀的员工,为什么这么说呢。许多有能力的人都是有一定野心的,通过授权,可以让下属感受到自我价值的体现,证明领导者重视他们的能力,展现出领导者对下属的信任。下属能更明确地看到自己的直接参与可以帮助公司完成任务,与此同时下属的技能不仅得到了提升。员工的忠诚度也大大提高,更愿意和公司共同发展,这可能是除金钱外,最好的激励方式了。

  在现实生活中,我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”,但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。

  适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

当然授权本身也是有风险的,下放需谨慎。不当的授权会导致领导者的工作量不降反增,甚至导致授权的任务失败。所以在授权之前,领导者需要对工作做出仔细的分析和分类,然后通过了解下属的天赋和短板,当工作中遇到问题时,可以即时选择最合适的下属,完成任务。将授权的风险降到最低。

  有些管理者把困难工作留给自己去做,是因为他们认为别人胜任不了这种工作,觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此,管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点,一方面是给下属成长的机会,增强他们的办事能力,另一方面是要懂得授权。

  授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。

不懂得授权的领导者,长期以往不可能完成堆积如山的工作。在我看来,授权是一种艺术。可以把授权运用得当的领导者能够合理的安排工作,提高工作效率,保持团队的稳定性,提升下属的能力。

  美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例:

  合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性,激发下属的工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”,使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

  在纽约,哈默有一个客户:当他在自己的办公室时,除了要与客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上的公文一大堆等他去处理,每天都忙得不可开交。

  拜伦法则

  每次到加州出差,哈默都要约他早上六点三十分见面,他必然会提前三个小时起床,处理公司转来的传真,做完后,再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论,觉得他做得太多,而他的员工只做简单的工作,甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户,也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法,好的人才不可能留下奉陪到底。

  授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。

  而这位客户说,员工没有办法做得像他一样好,对此,哈默向他说明两点:

  提出者:美国内陆银行总裁D·拜伦

  “第一,如果你的员工像你这么聪明,做得和你一样好的话,那他就不必当你的员工,早就当老板了。第二,你从不给他机会去尝试,怎么知道他做得不好呢?”

  点评:用人不疑。

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