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然则等到经济荒废的时候,所谓的冰淇淋效应是

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  卖冰淇淋必须从冬天开始,因为冬天顾客少,会逼迫你降低成本,改善服务。如果能在冬天的逆境中生存,就再也不会害怕夏天的竞争。

什么是冰淇淋效应?所谓的冰淇淋效应是指卖冰淇淋必须从冬天开始,因为冬天顾客少,会逼迫你降低成本,改善服务。如果能在冬天的逆境中生存,就再也不会害怕夏天的竞争。

文/裘孝锋、赵乃迪1、台塑集团——台湾石化业的庞然大物

  提出者:台湾著名企业家王永庆

最早提出冰淇淋哲学的是被誉为台湾“经营之神”的著名企业家、台塑集团创始人—王永庆。1945年,他投资塑料业时,台湾对于聚乙烯化合物树脂的需求量少。公司首期年产100吨,而台湾年需求量只有20吨,并且台湾还有几个加工厂获得日本供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂,这对台塑公司打击很大,几乎倒闭。在这种情况下,王永庆经过反复分析研究,最后决定继续扩大生产!他认为与其守株待兔,不如勇敢创造市场。只有大量生产,才能降低成本,压低售价,使产品不受地区限制,吸引更多顾客。最终在王永庆另辟蹊径的带领下,台塑不断发展壮大,台湾塑胶集团也成为世界化工工业的前50强。

台塑集团经过60多年,已经发展成为了一个庞然大物。相关企业达100多家,上市企业也是有许许多多,其中最重要的公司为台塑和台塑石化。台塑是最早成立的公司,而台塑石化是目前其他子公司的原材料供应者,地位可见一斑。

  点评:逆境不错,顺境更好。

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我们选取了台塑集团目前上市的企业中,市值最高的前六个公司,同时也是台塑集团核心子公司进行分析探讨。主要分子公司最新市值方面,台塑石化市值在集团中位居第一,接近1万亿新台币,南亚、台塑和台化市值也都达到了5000亿新台币。

  冰淇淋哲学是台塑企业董事长王永庆在对自己的经营事业进行总结后得出的一个结论。台塑企业的成功,很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中,商业行情有涨有跌,经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的,或是未卜先知的。在经济景气的时候,有的经营者会跟上潮流大捞一笔;但是等到经济萧条的时候,他们又闭紧门户渡过黑暗期。

冰淇淋作为一款本应专属于夏季的凉品,却在当下打破季节的限制,成为人们无论春夏秋冬的心头好,而吃冰也演变为一种新时尚,冰淇淋也变成一种全年无休的时尚消费品。如果冰淇淋商只把冰淇淋当做夏季解暑的饮品来销售,思维就会被季节所限制,重点也将放在清凉解暑上,没有创意,无法突破。

表1 台塑集团主要分子公司情况

  但是,一个企业要想做大做强,就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了,所以这反而正是探索机会的理想时机,当经济再度复苏的时候,敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。

若把冰淇淋销售变成一种情景消费,让人们吃冰淇淋的同时,可以感受到其中隐藏的爱与意,将吃冰变成一种态度,那么人们就会为其附加的寓意买单,从而加大冰淇淋的销售量。王永庆也是运用这种思维,在经济大萧条的时代,一般人都选择关厂自保而他迎难而上,突破思维的禁锢圈,在困境中探索新的机遇,从而获得新的成功。

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  台塑企业于1954年创立,经过40多年的努力发展,目前共计拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业,分别在台湾、美国、祖国大陆及印尼设有工厂,成为了聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外并拥有庞大的教育和医疗机构,是台湾最大的民营企业。

我们的人生也与做生意一样,有涨有跌,有高潮,也有低谷。在顺境中前进并获得成功并不难,难的是在困境中找到方法,突破重围,用全新的姿态和态度赢取逆境中的胜利。在最低点处,我们不抛弃不放弃,正视困难,调整战略,找到应对困难的方法,将逆势转换成自己的优势。

数据来源:光大证券研究所

快乐十分技巧,  1954年,王永庆投资塑料业时,当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少,台塑首期年产100吨,而台湾年需求量只有20吨,更何况台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对“台塑”打击很大,几乎倒闭。面对这一现实,王永庆经过反复分析研究,做出了令人吃惊的大胆决策:继续扩大生产!他认为与其守株待兔,不如勇敢创造市场。只有大量生产,才能降低成本,压低售价,从而使产品不受地区限制,吸引更多的顾客。

在不能改变环境时就想办法去适应它,抓住一切可以利用的机遇,打磨自己,静待其变,这个世界不会亏待每一个努力变通的人!

在资产总额方面,台塑集团及其主要分公司稳步增长,主要分子公司的历年资产总额呈现上升趋势,各家公司所占比例较为稳定,南亚科技的资本额在2011年至2013年出现了迅速的增长,之后又大幅回落,主要原因在于南亚科技在布局新材料,需要较多的资金。

  在将台塑产量扩大6倍的同时,王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司,即南亚塑胶工业公司,专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法,“当时真是骑虎难下”。经过不断摸索和总结,台塑和南亚的业务开始好转,奠定了他在塑料工业的基础。

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台塑的营业收入在2014年之后有所下滑,但税前利润快速上升。集团营业收入在2014年之前逐步提升,受到国际油价大幅滑落影响,2014年之后,集团营业收入有所下滑,但集团税前利润仍保持高速增长。台塑集团各家分子公司的营业收入和税前利润在数值上有很大差距,但整体走势与台塑集团营业收入和税前利润走势基本一致。台塑集团的业务分布之广,公司的税前利润的结构比例也很协调,没有哪块业务一家独大,更多的是齐头并进的发展。

  这件事后,王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过:“当经济不景气时,可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。”他认为,凡是在产品滞销与市场萧条的时刻,正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静,咬紧牙关,提高整体素质,不断改善企业内部的经营管理,这样才能降低生产成本,提高企业的竞争力;如有余力的话,可以拟定一个完善的投资计划,掌握适当的时机,做有效的前瞻性的投资,化危机为契机。王永庆说:“卖冰淇淋应该在冬天开业。”其含义就在于冬天卖冰淇淋,生意清淡,必定促使卖者努力改善经营管理。那么,夏天来临时,就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。

台湾塑胶是集团最早成立的公司,在公司发展过程中起着举足轻重的作用,公司营业收入地区和部门分类如下。台塑公司有超过70%的营业收入来源于大陆和台湾地区,公司主要分为塑胶部门、聚乙烯部门、聚丙烯部门、亚克力部门和化学品部门,各部门历年营业收入比例稳定,且较为均衡。2、台湾塑胶集团——从PVC生产到多角化经营

  正是鉴于这种观点,王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时,却到德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂,先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年,台湾岛内经济极不景气,王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机,并投资47亿新台币,发展资讯电子工业。后来的实践证明,王永庆的看法确实高人一筹。

台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。公司在后期持续多角化经营,逐渐壮大根基。目前,台塑集团经营业务十分广泛,包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其在石油化工领域,建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售一体化的完整产业链。台塑集团有关联公司超过100多家,其中台湾塑胶台塑石化等6家公司占台塑核心资产的80%,我们将重点关注这6家公司的发展及未来的布局对于整个台塑集团的影响

  台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂,十几年亏损累累,三度转手,美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是,1981年,只受过小学教育的王永庆买下了它,第三年,公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月,美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道:“在这个古老的产品上,杜邦不能赚钱,B盕盙OODRICH(美国第17大石化公司)栽了跟斗,王永庆却刨出了生机。”在王永庆的经营管理下,德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来,同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州重复着。

从台塑集团创立到现在,不断成立子公司以应对各种业务上不同的需求。所以,每一个子公司的创立,都是其在产业链上的布局。虽然台塑集团不分母公司与子公司,但是以下内容还是以台湾塑胶为母公司,其他公司为子公司作为一个整体看成是台塑集团。纵观台塑集团创立子公司的背景,将其发展历程归纳如下:

  王永庆进军美国,已经引起了美国各界的瞩目,在太平洋彼岸的美国,无论在地上、地下,还是在水中埋设的PVC水管,有1/4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。

2.1 自下而上完成产业链整合,积极进行多角化转型

  台塑在最初成立时,被人讥讽为只有“实验室规模”。经过王永庆的不断拼搏,终于如愿以偿,成为了世界超级富豪,建立了一个庞大的塑料王国。能取得这些,有赖于王永庆超人的经营理念,敢于、善于在别人放弃的地方淘金。历史总是有不少相似的地方。有“世界船王”之称的希腊商人奥那希斯能取得自己事业的成功,靠的也是王永庆的这种经营理念。

1)垂直整合的开始

  奥那希斯拥有船只400多艘,运输能力700多万吨。能取得如此成绩,很多人都认为他也像其他富翁一样,是靠勤劳和原始积累发家的。然而事实却不尽然,他成功的诀窍就在于善于在别人放弃的地方找商机。20世纪20年代末期,在经济危机席卷整个资本主义国家的时候,海上运输濒于瘫痪,船价暴跌,船东们纷纷低价抛售船只。奥那希斯却目光独到,坚信经济危机总会过去,复苏的日子不会太远,到那时,海上运输的商机依然无限。于是,他花了12万美元买下了原价值1200万美元的6艘商船。此举为他日后成为世界船王迈出了最关键的一步。

上世纪50年代初,台湾急需发展的几大行业,是纺织、水泥、塑胶等工业。但当时台湾的化学工业专家到国外考察后,认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品,没有发展潜力。可是王永庆看到了其中的商机,他发现,台湾烧碱生产地遍布,每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉,这是发展塑胶工业的一个大好条件。

1954年,福懋塑胶公司成立,成为台湾历史上第一家塑胶公司。1957年日产四吨的PVC粉工厂开始生产,并更名为"台湾塑胶",是当时世界上规模最小的PVC粉工厂。但台湾塑胶生产之初,便遭遇严重滞销的问题,首批产品100吨,在台湾只销出了20吨,明显地供大于求。王永庆考虑到当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨,而日本的人口不过是台湾的10倍,认为自己产品销不出去,并不是真的供过于求,而是因为产量少造成成本偏高,价格缺乏竞争力,加上台湾缺乏下游加工客户,造成产品销售情况不佳。

面对产品滞销的问题,台塑采用增加产量并进军下游加工市场的方式解决。台塑一举将PVC粉产量由每日4吨增加至40吨,通过规模经济来降低产品单位成本,并于 1958 年成立南亚塑料公司从事 PVC 管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产,来解决PVC粉产品滞销的问题。随后为了消化南亚塑料的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品。在此种策略运用下,总算解开了 PVC 粉滞销的困境。随着产品价格的降低,销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利。从那以后,台塑PVC粉的产量持续上升,从最初的年产1200吨,发展到现在100万吨,成为了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

此后,台塑企业不断进行上下游的整合工作,在其看到纺织民生工业巨大的市场需求时,于1965年进入纺织业,成立了台湾化学纤维公司,利用山上伐木所砍除的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣。南亚公司继之于 1968 年设厂生产聚酯棉,台塑亦于同年设厂生产亚克力棉,台化又于 1974 年设厂生产耐隆纤维及布。为了消化台化所生产的聚酯纤维原料,同时顺应纺织品的加工制造与外销的快速发展,台塑集团于1973年创立福懋兴业——织布染整一体化作业的中游产商,成为台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业,也成为世界最大的纤维生产厂商之一 。

从这一历程可以看出,台塑集团从企业成立之初就专注于垂直整合,集团从事中下游产业,下游工厂可以加工上游生产出来的原料,这个过程均由集团内部完成,省去了不完全市场的交易过程以及交易成本。

2)六轻计划

由于在六轻筹建之前,台湾上游石化原料产业由"中油"垄断,长期供应不足,以致必须依赖进口,使得原材料价格较高,减弱竞争力。为了缓解石化基本原料短缺的困境,台塑集团于1973年开始,多次向政府提出兴建轻油裂解厂的计划,直到1986年获得核准,台塑集团计划筹建台湾的第六座轻油裂解厂,这也就是所谓的"六轻计划"。

首先,于1991年成立台塑重工,跨足自动仓储系统、大型精密机械及汽电共生设备,来应对六轻计划工程建设的需要。在1992年由台塑,南亚,台化,福懋共同投资150亿台币,成立台湾第一家民营炼油厂——台塑石化,投资项目包含炼油厂,轻油裂解厂,汽电共生厂。台塑石化经过不断的增资,成为台塑集团子公司资本额最大者。

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