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微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的

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微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的

在管理的过程中,如果过分强调“约束”和“压制”,往往会事与愿违。如果人的积极性未能充分调动起来,那么再多的规矩也等于零。聪明的领导者要懂得在“尊重”和“激励”上下工夫,了解员工的需要,激起员工对企业和自己工作的认同,让他们从消极服从变为积极配合,实现员工的自我管理。

管理提升重在加强人本管理

  最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。

促进员工自我管理的方法,就是处处从员工的利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。

管理提升年活动开展之初,我们就应该深刻地认识到:企业生存发展,关键取决于两个因素,一是好的外部环境;二是好的内部管理。外部环境的影响和制约,我们很难掌控,但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中。通过活动的开展,向管理要安全、要质量,向管理要效益、要发展,全面完成年度工作目标。

  提出者:日本社会学家横山宁夫

由此,日本社会学家横山宁夫提出:最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。这被称为“横山法则”。

我认为,煤矿企业要想尽快走出困境,扭转被动局面,人本管理是煤矿企业的一个很重要的方面。人本管理要求我们把人视为企业最重要的资源,制定全面开发人力资源的战略,根据人的思想行为规律抓好企业文化建设。我以为,煤矿企业各个工区的人本管理应当从以下几方面实现。

  点评:好的管理是触发被管理者的自发管理。

不仅管理中存在这样的规律,生活中也往往如此。比如管教孩子,如果一味地持强硬态度,反而会激起孩子的逆反心理,造成两代人之间深深的鸿沟。人们都倾向于拥有更多的自由空间,享受更多的选择,给自己的才能留出发挥的余地,千万不要压制别人的想法,不要局限别人的思维。自发的,才是最有效、最持久的。

工区管理人员应尊重职工、理解员工,与职工进行情感上的沟通,激励职工为实现工区目标努力工作。工区要把最合适的人放在最合适的岗位上,以才用人,以德服人,以情感人。善待职工可以使职工感受到自己的重要性,有利于培养职工的集体意识、团队精神,营造和谐的企业氛围。因此,工区应探索建立情感激励机制,促使职工不断进步,与企业共同成长。

  在管理的过程中,我们常常过多地强调了“约束”和“压制”,事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫,了解员工的需要,然后满足他。只有这样,才能激起员工对企业和自己工作的认同,激发起他们的自发控制,从而变消极为积极。真正的管理,就是没有管理。

写其强权压制,不如激发自我管理

快乐十分技巧,职工参与工区管理,有利于增强职工的主人翁意识,充分调动职工的积极性和创造性。工区管理人员要坚持公开、公平、公正的原则,充分听取员工意见和建议。凡是涉及职工切身利益的问题,能够公开的应尽量公开。

  “做软件,到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件,可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么?因为除了过硬的技术外,微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间,能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。

1997年,年轻人毛永刚进入微软中国研究开发中心时负责开发Word软件。当时他只有一个大概的资料,没有人告诉他该怎么做,该用什么工具。他试着与美国总部交流沟通,可是得到的答复是一切都要靠自己去做。后来在他自己不懈的努力下,终于成功开发了这一系列产品。如今他已经是微软中国研发中心部门经理。回忆刚进入微软的那段日子,他特别感谢那段“没人管”的经历,因为这可以充分发挥主动性,让自己有很强的责任感。“没人管”的情况下,员工拥有充分的做事情的权利与自由,不会被横加干涉,才会更积极主动,不断激发新的创意。

职工通过自我激励和自我管理,可以主动积极地参与到工区工作中,并在工作中发挥自身作用,激发自己的潜能,使自己在知识、技能和经验等方面不断走向成熟。正确引导职工自我管理,需要通过规范的管理程序真实地认识职工,并让职工充分了解自己,使职工的目标需求与工区目标一致。满足职工自我管理的需求,可以有效地激发职工参与管理、实现个人与组织目标的主动性、积极性和创造性。

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